各位來賓，大家好!

應(yīng)大會的邀請，我今天和大家分享的主題是《逆勢增長是一種意志力》。今天，我們處于一場前所未有的經(jīng)濟(jì)危機中，大家一定都深切感受到了。經(jīng)濟(jì)危機并不是個招人喜愛的東西，我們都有點害怕它，甚至討厭它。但《道德經(jīng)》58章說：“禍兮，福之所倚;福兮，禍之所伏。孰知其極，其無正也;正復(fù)為奇，善復(fù)為妖;人之謎，其日固久。”福禍?zhǔn)窍嘁老喟榈�，�?jīng)濟(jì)危機對于中國來說，也許還真是一個很好的經(jīng)歷。

中國改革開放40年，還沒有經(jīng)歷過正經(jīng)八百的經(jīng)濟(jì)危機。1978年改革開放時，我們還處于短缺經(jīng)濟(jì)時代，經(jīng)過十年的高速發(fā)展，到1988年遇到了通貨膨脹，但很快就過去了;到1998年亞洲經(jīng)濟(jì)危機，在朱總理高手腕的領(lǐng)導(dǎo)下，只一、二年間就化解了;到2008年美國引發(fā)的一場全球經(jīng)濟(jì)危機，在溫總理的領(lǐng)導(dǎo)下也轉(zhuǎn)危為安了。在這40年當(dāng)中，我們經(jīng)歷的金融危機似乎都不超過3年，絕沒有經(jīng)歷過美國1929年開始持續(xù)了12年那樣的危機。我們的經(jīng)濟(jì)似乎是只漲不落的，這樣的環(huán)境并沒有使中國企業(yè)家真正走向成熟，也讓我們的員工不那么珍惜工作。2018年的末季度，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)生了斷崖式的下跌，一場也許是前所未有的經(jīng)濟(jì)危機終于來臨了。沒有人知道這次危機會持續(xù)多長時間。羅振宇意思說起碼要有十年。馬云馬老師說，2018年你很好，很牛嗎?不一定，也許2019年就輪到你經(jīng)歷危機了。就算你平安走過2019，還有2020呢!中國企業(yè)家都應(yīng)該謹(jǐn)慎起來，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，勒緊腰帶過苦日子。

森鷹來自哈爾濱，今年上半年的增長率高達(dá)89%，大家會不會認(rèn)為這么高的增長率是否會導(dǎo)致生產(chǎn)線壓力過大從而產(chǎn)生質(zhì)量問題呢?其實，對于建筑外窗行業(yè)來說，北方企業(yè)的季節(jié)性非常強，每一年的上半年都處于嚴(yán)重吃不飽的狀態(tài)，這樣的增長并不會影響到企業(yè)的運營質(zhì)量;但是下半年會怎樣，明年會怎樣，真的很難預(yù)測。所以我把題目定為《逆勢增長是一種意志力》。面對經(jīng)濟(jì)危機，想要增長不僅僅是目標(biāo)達(dá)成的問題，更是一種集體意志力的體現(xiàn)。前一段時間，我讀《道德經(jīng)》第77章有一句話，“天之道，其猶張弓與!高者抑之，下者舉之;有余者損之，不足者補之。”什么意思呢?就是說“道”很像張弓射箭。弦拉高了就把它壓低一些，低了就把它舉高一些，拉得過滿了就把它放松一些，拉得不足了就再補充一些力量。用圣經(jīng)的話叫“合乎中道”。也就是說，在形勢好的時候，不要驕傲，因為大家都好，我們的增速要有所控制或壓抑，要保持頭腦清醒;在逆勢的時候，必須保持某種合適速度的堅定增長。當(dāng)今的中國社會正處于經(jīng)濟(jì)寒冬，如果持續(xù)10年以上的話，森鷹這家小公司還能不能存在，在座的各位，你們的企業(yè)還能不能存在?這是我們要深刻思考的關(guān)乎生死存亡的大問題。每次大的經(jīng)濟(jì)危機過后，企業(yè)就會分成三類：**的企業(yè)、落后的企業(yè)和倒閉或瀕于倒閉的企業(yè)。您想成為哪一類?

經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三大驅(qū)動力，第.一個就是出口業(yè)務(wù)。出口業(yè)務(wù)現(xiàn)在有點糟糕，動輒幾千人的企業(yè)破產(chǎn)。很多外資企業(yè)紛紛將出口業(yè)務(wù)搬到泰國、越南。

第二個驅(qū)動力是大消費。雖然大家都對其寄予厚望，馬云也在美國的演講中說，中國的市場很好，你們美國人來吧!這是在忽悠他們，其實沒那么好。中國有14億人口，千真萬確，但中國老百姓兜里的錢大部分都被房地產(chǎn)吸干了，手頭能用于“衣食行用”上的錢并不多;再加上經(jīng)濟(jì)危機，讓大家信心上受到影響，因此不肯掏錢消費。掃黑除惡反貪腐也會影響到大消費。在座的各位都能體會到今年經(jīng)濟(jì)的增速大大下滑，甚至是出現(xiàn)了負(fù)增長。

第三個驅(qū)動力就是投資。投資路徑有三。一是企業(yè)投資，在經(jīng)濟(jì)危機下，不管是國企還是民企，都會放慢腳步，觀察試探，顯然是下降的。二是政府投資，這么多年來社會主義的優(yōu)越性，政府大投資讓我們渡過一次又一次的危機，但政府投資現(xiàn)在也不如當(dāng)年了。當(dāng)年鐵路、公路、機場，都是大規(guī)模的投入;現(xiàn)在這些已經(jīng)機會不多了。我觀察，政府投資似乎正在向村鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施方向轉(zhuǎn)化，這是個非常正確、非常有戰(zhàn)略眼光的決策。今早我看到一篇文章，農(nóng)業(yè)部的副部長說，在5年內(nèi)要在農(nóng)村投資7萬億，但22項投資領(lǐng)域中卻沒有村鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施，這說明村鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施的投入是一個專項投入，肯定要比7萬億大得多，這是一個非常重要的信號。中國有70萬個村子，宅基地是14.6萬平方公里，城市是5.4萬平方公里，農(nóng)村宅基地的面積差不多是城市里建設(shè)用地的3倍，所以這個市場不得了。如何讓城里有知識、有資金的人進(jìn)入農(nóng)村，把農(nóng)村的房地產(chǎn)搞起來?我現(xiàn)在越來越佩服我們偉大的黨和政府，正在進(jìn)行掃黑除惡主要的目標(biāo)就是村霸，那些村霸剛好是阻礙中國農(nóng)村土地改革的黑惡勢力，把這個勢力掃除了，中國經(jīng)濟(jì)可能會迎來第二春。同時，還會進(jìn)一步推動中國城市化進(jìn)程，達(dá)到城市化率65%以上，城市房地產(chǎn)也會再次掀起一輪高潮。不過，這次政府投資并不會像從前那樣立竿見影，它需要一些發(fā)酵的時間。

第三項投資是什么?房地產(chǎn)投資。中國就剩房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)了，千萬不能讓它倒了。如果倒掉了，不僅是金融危機、次貸危機，還會帶來一百多個行業(yè)的衰落，政府的財政收入更少了一項重要來源。我對房地產(chǎn)越來越看好，因為現(xiàn)在各個城市都在暗中積極地呵護(hù)房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)。中國政府是很厲害的，土地掌握在政府手里，只要把放地的速度降下來，就能把房價控制住，房地產(chǎn)就能變成只漲不落的經(jīng)濟(jì)。

近期副總理的一篇文章，可以說是驗證了我的以上判斷。副總理說：面對世界復(fù)雜局面，中國必須建立起一道中國經(jīng)濟(jì)防火墻，那就是創(chuàng)造持續(xù)穩(wěn)定的內(nèi)需。這個內(nèi)需就來自于城市化進(jìn)程和科技農(nóng)業(yè)與農(nóng)村房地產(chǎn)。

出口、消費，投資三大領(lǐng)域，總體看起來都處在非常困難的境地，經(jīng)濟(jì)危機可能會比較漫長，大家不要過于樂觀，要抱有長期打算，但同時也要堅定信念，相信黨和政府。在我們的經(jīng)濟(jì)體中，確實潛藏著40年快速發(fā)展積累的弊端，比如說房地產(chǎn)泡沫、政府地方債、國企改革等等，這些問題都需要時間來調(diào)整和解決。

在這場危機之下，定制家居人，定制門窗人，會是個什么境況呢?出路何在機遇何在?

在我看來，我們定制家居人、定制門窗人即將迎來前所未有的大機遇，眼下的經(jīng)濟(jì)危機不過是擋在陽光前面的一塊烏云而已。馬云說，今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但大部分企業(yè)都死在明天晚上，看不到后天的太陽。在座的各位能不能等到這個大機遇的來臨，就看你前面十幾年操練出來的“身體素質(zhì)”和今后將采取何種戰(zhàn)略與組織來迎接機遇。

定制門窗算不算定制家居業(yè)呢?很多大佬把它納入到定制家居業(yè)中。在我看來，定制門窗應(yīng)該是“定制家居前”行業(yè)。加一個“前”字，類似于公元前。在定制家居之前應(yīng)該先換窗，可以換鋁包木，也可以換鋁合金。那么定制門窗業(yè)有什么樣的機遇呢?**是存量機遇，這是個基礎(chǔ)性的大機遇!中國改革開放40年，城市建筑總量大概有700億平方米。700億建筑中大概有多少門窗呢?那就是160多億平方米的門窗。如果再分40年來改造的話，那就是每年4億平方米。零售按2000塊錢一平方米計算的話，那就是8000億。在中國，8000億的市場應(yīng)該也算是非常大的機遇了。這個數(shù)據(jù)還不包括每年的城市新建和農(nóng)村房地產(chǎn)。近期，我又研究出在建筑存量門窗大機遇下，我們還有4個風(fēng)火輪，成為4個促進(jìn)要素：

第.一，中國進(jìn)入老齡化。2030年，中國65歲的人將達(dá)到30%，超老齡化。人老了怕冷怕風(fēng)，房子需要更安靜，更保溫，換窗戶的可能性就加大了。

第二，中國擁有世界上體量較大的中產(chǎn)階級，3個億以上的中產(chǎn)階級。這將成為中國經(jīng)濟(jì)乃至世界經(jīng)濟(jì)巨大的推動力。

第三，房地產(chǎn)開發(fā)逐漸趨向被動化，大量零能耗、超低能耗建筑被建設(shè)。這種趨勢會影響到農(nóng)村房地產(chǎn)和城市改造房屋。

我想說的是第四個風(fēng)火輪，農(nóng)村宅基地。隨著村鎮(zhèn)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，隨著農(nóng)業(yè)發(fā)展，隨著掃黑除惡的進(jìn)展，農(nóng)村宅基地的流通化勢必成為必然。農(nóng)村宅基地一旦流通，城里有錢人就想到農(nóng)村買塊地，可能就會掀起一場如火如荼的農(nóng)村房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)新浪潮，定制家居業(yè)、定制門窗業(yè)都將迎來這第四個風(fēng)火輪，希望在座的各位能夠看到這個歷史性機遇，并且抓住它，讓你的企業(yè)也迎來前所未有的發(fā)展。

講到這里，我向大家簡單介紹一下森鷹。透過森鷹二十年的成長之路，我們一起來思考，企業(yè)應(yīng)該怎樣調(diào)整，才能在經(jīng)濟(jì)危機中平安過冬。1998年，森鷹創(chuàng)立。1999年是我們的第.一個財政年度，1999年到2008年這10年，我覺得森鷹是既無聚焦，也無定位。雖然我們創(chuàng)立之初就確立了“三不”原則：不做鋁窗，不做塑窗，不做門�？雌饋砗芫劢梗�但事實上我們的產(chǎn)品線涵蓋了德式、意大利式、美式、中式、西班牙式、英式等各種風(fēng)格產(chǎn)品，我們夢想把森鷹做成木窗博物館。我們就這樣在錯誤戰(zhàn)略之下懵懵懂懂中走過了第.一個10年，從700萬做到1.7個億，平均復(fù)合增長率35.57%�？雌饋砗孟裨鲩L得挺快，一方面是因為基數(shù)比較小，另一方面利潤不高，現(xiàn)金流也不好，日子并不好過。

從2009年到2018年是森鷹的第二個10年。在這10年中，我們做出了三個重大改變。

經(jīng)過前面十年的積淀，到2009年，我們開始思考：我們要不要做一個有明顯獨特性的企業(yè)呢?一想到森鷹，大家能聯(lián)想到什么呢?今后的世界是怎樣的世界?經(jīng)過調(diào)研思考，我們認(rèn)為未來的世界應(yīng)該是注重節(jié)能的，所以那就把保溫隔熱、節(jié)能環(huán)保作為我們品牌的獨特性吧!其實客戶并不怎么在意節(jié)能環(huán)保，他們也許更在意美觀、靜音及價位，或者其它更明顯的痛點。但是我們不懂得營銷，又來自寒冷的哈爾濱，對于那種來自窗邊冷風(fēng)習(xí)習(xí)的感覺深有體會，于是以自我為中心的聚焦和定位就開始了。

我們先是推出了節(jié)能環(huán)保的新產(chǎn)品——Thermo100，但并沒有通過德國的PHI認(rèn)證。到了2010年，我們?nèi)サ聡�紐倫堡展會，發(fā)現(xiàn)歐洲變天了，展會上所有的產(chǎn)品都是三玻雙Low-E雙暖邊，都標(biāo)有Uw值，都是注重節(jié)能環(huán)保的窗產(chǎn)品�？磥砦覀兊穆纷幼邔α耍航袢盏臍W洲，明日的中國。因此我們繼續(xù)投入研發(fā)，于2012年終于推出了又一新產(chǎn)品——Passive120，Uw值小于0.8，并且獲得了德國PHI的好評。當(dāng)時大家都認(rèn)為是噱頭，像哈爾濱這樣的地方只需做到2.0，哪里會需要0.8的窗呢?但是在今年的銷售額里，30%都來自于這款產(chǎn)品。為了配合節(jié)能環(huán)保的戰(zhàn)略，2011年我們開始了放棄之路，把意大利式、美式、北歐式等等全都放棄了，3個多億的銷售額又回落到1個多億，重新歸零，重新出發(fā)。這是第二個10年里我們所做的三個重大改變之一：戰(zhàn)略蛻變——聚焦鋁包木，定位被動式。

我們做的第二個改變就是營銷轉(zhuǎn)型。南方企業(yè)很善于做營銷，找劉德華、張豐毅代言，北方人在這方面不行，特別是我更不行，那種花錢方式我心疼。我寧愿把錢花在售后服務(wù)上，花在買好材料好設(shè)備上，我看到好設(shè)備眼睛都發(fā)綠。

森鷹是依靠做工程起步的，大家也知道，開發(fā)商的錢不好賺。森鷹有這樣的理念：開發(fā)商欠我2萬塊錢，如果的確是我的產(chǎn)品或服務(wù)有問題，我可以花20萬維修;如果不是我的問題，我就是花20萬打官司，也要把這2萬塊錢要回來。因此森鷹21年來，服務(wù)過1100多個工程項目，迄今為止還沒有一個欠錢不給的。因為我們能夠不屈不撓地給他們做好產(chǎn)品，做好服務(wù)，敢于認(rèn)帳。

近日還發(fā)生了這樣一件事，在長春我們有一個非常好的客戶，在5年前的五萬平方米用窗項目中選擇了兩玻的配置，滿足地方要求，我們就沒有阻攔。但東北的冬天室內(nèi)外溫差大，新建房子又那么潮濕，兩玻很容易結(jié)露，出現(xiàn)濕漲現(xiàn)象。甲方很痛苦，客戶很痛苦，我們更很痛苦。在這個問題上，其實森鷹產(chǎn)品是個受害者，窗戶上的水**不是從木頭里冒出來的，是空氣里的水到窗戶上結(jié)露了，結(jié)露點是上帝設(shè)計的，窗戶無論多保溫都是圍護(hù)結(jié)構(gòu)中薄弱的。窗戶壓條及角部被結(jié)露水浸泡后不斷出現(xiàn)開裂現(xiàn)象。怎么辦呢?我們經(jīng)過思考，找到甲方說要全部給你換成三玻一片Low-E的，五萬平方米門窗總共需要2000萬，森鷹來出錢，因為森鷹作為專家是要負(fù)主要責(zé)任的。對方董事長驚呆了，他說這樣吧，你先花500萬，剩下的1500萬我掏一半。這樣我出的費用就是1250萬，我說那就是天上掉餡餅了。這就是我們的做事態(tài)度。我認(rèn)為這件事上主要責(zé)任在我們。客戶不懂，我們應(yīng)該懂，但我們沒有堅持我們的專業(yè)，就應(yīng)該受到責(zé)罰。

結(jié)果這個事情收到了意想不到的效果。有一個開發(fā)商老板就住在那個小區(qū)里，他在哈爾濱有個大項目，他不能相信是森鷹出這筆費用，他覺得選擇兩�？隙ㄊ羌追綖橹鲗�(dǎo)的意見，乙方能有多大發(fā)言權(quán)呢，就跟我們銷售聯(lián)系上了，問這是真的嗎?于是他把哈爾濱的項目也給我們做了。我們做工程雖然沒有死掉，就是依靠這種產(chǎn)品主義和服務(wù)精神堅持過來了。但即便如此也要及時轉(zhuǎn)型，森鷹不能死在開發(fā)商手里。我們不僅僅要做To B業(yè)務(wù)，還要做To C業(yè)務(wù)。從2015年，我們開始轉(zhuǎn)型，開始雙輪業(yè)務(wù)驅(qū)動，2016年增長99%，2017年增長60%，2018年增長了40%，今年預(yù)計增長25%。一個公司要想屹立不倒，必須要看得長遠(yuǎn)，以終為始，慎終如始，凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，人無遠(yuǎn)慮必有近憂。

第三個改變是組織變革。2017年10月31日，我們在中國證監(jiān)會主板上市被否決了。這個被否決也很耐人尋味，是因為我們的律師事務(wù)所和券商出了問題，如果我們在中間把他們換掉，就可以在2017年4、5月份上會，那段時間的通過率是93%。但我們沒有這樣做，總覺得不應(yīng)該落井下石，結(jié)果就拖到了2017年10月份才上會，而十月份之后的通過率就只有40%多了。我們被否決的原因之一是應(yīng)收款過大，做工程嘛，自然是應(yīng)收款不會小;原因之二是零售業(yè)務(wù)增長過快，人家懷疑我們作假!

就連那個自己出問題耽誤森鷹上會的廣發(fā)證券，我們對他們堅守“義氣”，他們總部卻不相信森鷹這個講義氣的東北企業(yè)，組織40多人核查森鷹零售業(yè)務(wù)一個多月，因而耽誤了我們上會。東北企業(yè)作假確實很多，主要是遼寧一帶，臭名昭著。

被否決，對我這樣的一個人來說是非常好的管教，我認(rèn)識到了一個基本問題：在證監(jiān)會的眼里，我們只是一般般的企業(yè)，并不是什么好企業(yè)。因此，我下決心把企業(yè)做好，上不上市并不重要!從2017年11月10日，森鷹開始了第三項改變：組織變革。我們要把官僚體系的組織，以工程服務(wù)為主體的組織，老板能力強、員工活力不足的組織，變成一個矩陣式的、充滿活力的組織。經(jīng)過2018年、2019年上半年，整整20個月的組織變革，企業(yè)的內(nèi)在活力、精神狀態(tài)發(fā)生了很大的變化。這場組織變革還要持續(xù)下去。可以這樣說，我們在第二個10年所做的以上三個重大變革：戰(zhàn)略蛻變、營銷轉(zhuǎn)型、組織變革，才使得我們現(xiàn)在有可能渡過這場嚴(yán)寒的冬天。

對未來20年，我也做了小小的規(guī)劃。1999年到2008年，從700萬做到1.7個億，復(fù)合增長率37.57%;2009年到2018年，從1.7億到7.93億，平均復(fù)合增長率16.65%;2019年到2028年，我們的目標(biāo)是從7.93億做到30億，平均復(fù)合增長率14.23%;2029年到2038年，我們要從30億做到100億，平均復(fù)合增長率12.79%。有人說我的目標(biāo)太保守了，中國企業(yè)有的十幾年就做到千億，100億早已是小兒科了。的確，我給我們這個小企業(yè)規(guī)劃，未來20年才做到一百個億，似乎是目標(biāo)不夠遠(yuǎn)大，但是我們更多的是希望企業(yè)能夠保持穩(wěn)健的成長。順勢的時候，我們要保持克制，不提速不超速;逆境的時候，堅定不移，不妥協(xié)，動作不變形，堅持一定的增長率。保持增長是一種意志力，增長只是一個結(jié)果而并非目的，真正的目的在于企業(yè)能否健康成長。重要的是，你要尋找到“何為正確”，只要長期堅持做正確的事情，增長自然而然就會到來。

建議大家重讀一本書，作者是吉姆·柯林斯，他是繼彼得·德魯克之后偉大的管理學(xué)家之一。他寫了四本書，其中很好的一本書叫《選擇卓越》，這本書我曾經(jīng)讀過3、4遍，每每讀完，都心潮澎湃，但真正做的時候，似乎又都忘記了那些書中的律條。今年我又開始重溫這本書，有了更為深刻的感受。

這本書里說了三個觀點，很簡單。第.一個觀點叫嚴(yán)明的紀(jì)律，第二個是基于實證主義的創(chuàng)造性，第三是具建設(shè)性的焦慮。你把這三件事做好，就能保持很好的增長率。所謂嚴(yán)明的紀(jì)律，紀(jì)律并不是一種外在的約束，而是一種內(nèi)在的追求，是一個道，一個正確的軌道和一系列正確的原則。我們?nèi)绾螌で蟠蟮�，并且行于大�?《道德經(jīng)》里講，“行于大道，唯施是畏。大道甚夷，而民好徑。”人們都喜歡走捷徑，這并不是一個好習(xí)慣;我們不要走捷徑，我們要堅持日行二十英里。天氣非常好的時候，我們可以走四十、五十英里，但是我們不走，我們多走二十五英里。但是當(dāng)天氣不好的時候，我們并不是趴在帳篷里等待好天氣來臨，而是要堅持走十五英里。好日子的時候，好企業(yè)跟一般企業(yè)相比沒什么大的差異，但是在經(jīng)濟(jì)危機的惡劣情況下，二者的差異就顯現(xiàn)出來了。

大家都知道創(chuàng)造性在企業(yè)里非常重要。好企業(yè)肯定更有創(chuàng)造性嗎?不一定。好企業(yè)的創(chuàng)造性并不比普通公司更多，但是好企業(yè)的創(chuàng)造性都是經(jīng)過一步一步驗證的，先發(fā)射子彈后發(fā)射炮彈，是基于實證主義的，而不是寄希望于某個重大發(fā)現(xiàn)，不要畢其功于一役，不要把企業(yè)當(dāng)成賭.博來做。要不斷驗證，小步快跑，讓企業(yè)穩(wěn)穩(wěn)地走在正確的大道上�；�于實證主義的創(chuàng)造性，是一種強大的助推力，讓企業(yè)在遵守嚴(yán)明的紀(jì)律前提下，保持穩(wěn)健的增長速度。

具建設(shè)性的焦慮。我們每天都焦慮，但焦慮一定要有建設(shè)性。即使在繁榮時期也要保持具建設(shè)性的焦慮，以便在風(fēng)暴到來前作好充分準(zhǔn)備。慎終如始，則無敗事。我們要有保守的財務(wù)，有足夠的現(xiàn)金流。我們要防范生死線風(fēng)險、防范非對稱風(fēng)險，防范不可控風(fēng)險，還有時限風(fēng)險。我們要把注意力放在目標(biāo)上，但同時對于環(huán)境的變化也保持著高度警惕。我們的企業(yè)往遠(yuǎn)看要關(guān)注環(huán)境的變化;往近看要偏執(zhí)狂般地去實現(xiàn)目標(biāo)，逆境下必須達(dá)到目標(biāo)。大家都在想環(huán)境不好，我們增長乏力也算正常，大家都一樣嘛;不!不要這樣想!我們要把環(huán)境的惡劣作為一種經(jīng)營的條件，而不是把它作為解釋下降的理由。

當(dāng)我們具備了嚴(yán)明的紀(jì)律、基于實證主義的創(chuàng)造性和具建設(shè)性的焦慮的時候，我們還需要一顆雄心來支撐，那就是第五級雄心。

這顆第五級雄心，將支撐著我們持守嚴(yán)明的紀(jì)律、基于實證主義的創(chuàng)造性、具建設(shè)性的焦慮，支撐我們?nèi)�實現(xiàn)我們每一個眼前的目標(biāo)，支撐我們扛過經(jīng)濟(jì)危機，看到后天的日出!

謝謝大家!希望大家能渡過危機，戰(zhàn)勝危機，成為卓越的偉大企業(yè)!